2016年 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之困應(yīng)該怎么解決？

關(guān)于經(jīng)濟下行這個事情，基本上是不需要再拿數(shù)據(jù)去證明什么了，而且下行的時間，還真不是一兩年能過去的。經(jīng)濟下行，較直觀的結(jié)果就是大家不敢花錢了，企業(yè)自然也就無處掙錢了，轉(zhuǎn)型就又被提上日程。

前些年全球經(jīng)濟下行的時候，出現(xiàn)了一個詞叫“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，救了一大批企業(yè)。結(jié)果沒幾年時間，內(nèi)銷的市場也不好過。

本來阿里巴巴上市前，電商還可以挽救很多企業(yè)，自從阿里巴巴上市以后，中小賣家做電商也不那么容易了，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型又被堵上了一條路。

傳統(tǒng)企業(yè)的日子難道就這么一直艱難下去么？

顯然沒有人愿意一直這么下去。凡事講究對癥下藥，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型這個事情，更得對癥下藥。所以在說怎么辦之前，我們還是先弄清楚傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困局在哪里。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之困

1、轉(zhuǎn)型之困源自不思進取

易銷小編接觸過很多傳統(tǒng)企業(yè)老板，確實有一部分人并沒有長遠考慮，覺得現(xiàn)在這樣也還行，以前一年掙一千萬，現(xiàn)在一年三百萬，雖然少了點，但生活質(zhì)量并沒有太大影響，自己也奮斗了這么多年，累了，這么維持下去也挺好。對于這類企業(yè)，其實并沒啥好辦法幫得上忙，因為人家并不覺得自己需要幫忙嘛。

2、轉(zhuǎn)型之困源自經(jīng)驗主義錯誤

這類企業(yè)老板非常多，他們在之前幾十年的企業(yè)經(jīng)營過程中，雖然中間也有磕磕絆絆，但總體上來說還是非常成功的。因為這種成功，也使企業(yè)老板積累了很深的行業(yè)經(jīng)驗，樹立了自己的自信心。結(jié)果恰恰是這種成功的經(jīng)驗，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型較大的障礙。原因很簡單，當初的經(jīng)驗，現(xiàn)在不好用了。

易銷小編將其稱之為“經(jīng)驗主義錯誤”。

因為經(jīng)驗主義錯誤導(dǎo)致企業(yè)走向失敗的例子比比皆是。

往遠了說，比如柯達，當年的如日中天讓其沒能發(fā)現(xiàn)數(shù)碼相機才是未來的發(fā)展，以至于錯過了較佳的轉(zhuǎn)型時機，正如一篇文章標題形容的那樣：生了數(shù)碼相機卻死于數(shù)碼相機。

往近了說，比如小米5當初的饑餓營銷手段，雖然小米還沒有失敗，而且離失敗還有段距離。但從發(fā)展態(tài)勢上看，已經(jīng)非常不樂觀了。

原因是什么？經(jīng)驗主義錯誤占了很大一部分原因，很多企業(yè)都是死在自己原來的優(yōu)勢上。

因為有了優(yōu)勢，所以不求變；

因為有了優(yōu)勢，所以缺少危機感；

因為有了優(yōu)勢，思想上有惰性。

所以就像徐小平說的，傳統(tǒng)企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，一定要把自己當成傻瓜。

3、轉(zhuǎn)型之困源自不信任、不放權(quán)

與國外企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營才分開不同，國內(nèi)大多數(shù)情況下，企業(yè)所有者基本也是企業(yè)經(jīng)營者。

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，很多企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，但大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，仍然是老板自己說了算。易銷小編也接觸過一些老板掛著董事長頭銜，再找一個總經(jīng)理管事的企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)里，總經(jīng)理只是一個虛職，凡事還是需要和董事長談，所謂的總經(jīng)理，離職率甚至要比普通工人還要高。

這其實與中西方文化是有很大關(guān)系的，也與受教育程度有關(guān)系。

特別是50后、60后的企業(yè)家更是如此，易銷小編分析，這與他們早年經(jīng)歷過的物資匱乏的年代有一定關(guān)系。

在這種連信任都沒有的情況下，何談放權(quán)呢？

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之法

找到原因才好解決問題，針對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中的這些問題，需要有相應(yīng)的方法應(yīng)對。

網(wǎng)上很多人也講了不少方法，也包括一些比較知名的人士，方法無外忽就是：信任、放權(quán)、激勵等。但這些辦法，其實都解決不了國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)遇到的困境。所易銷小編今天分享一些方法：

1、與有行業(yè)背景的人合作

合作共贏是再簡單不過的道理，但在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路上卻被遺忘。大家都在想我要怎么招到優(yōu)秀人才、怎么留住人才、怎么激勵人才。為什么不想要怎么和優(yōu)秀人才合作呢？

比如說，傳統(tǒng)企業(yè)想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，就找一個有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景的人進行合作，各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢。“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念提出了這么長時間，應(yīng)該換換思路考慮問題了。既然是進入一個自己陌生的領(lǐng)域，就要把自己“加”到有行業(yè)背景的人身上，而不是要讓人才“加”入自己企業(yè)中。

傳統(tǒng)企業(yè)之前積累的資金、人脈、資源實際上不比VC差，VC投錢孵化項目，傳統(tǒng)企業(yè)投資金、資源一樣可以孵化項目呀。

2、鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

國人有一種劣根性：自私，這種劣根性基本上已經(jīng)成為一種文化了。所以老板不愿意把更多價值分享給員工，員工也不愿為老板多付出勞動力。文化這種事情，是很難改變的，只能動適應(yīng)。

與其想盡辦法激勵大家努力做事，不如想辦法去滿足大家的自私欲。通過企業(yè)現(xiàn)有資源進行內(nèi)部輔助創(chuàng)業(yè)是非常不錯的方式。

易銷小編認為，這種方式的難點，不在事物本身，而在于大家有沒有足夠的法律意識和契約精神。

有足夠的契約精神，再加上相應(yīng)的法律約束，這種方式比想辦法激勵員工要有效的多。

3、提高企業(yè)危機意識

這方面較著名的理論當屬“鯰魚效應(yīng)”了，不了解的可以自行百度，很容易找到。

對于企業(yè)經(jīng)營而言，盛極而衰的案例比比皆是，提高企業(yè)危機意識較好的辦法就是讓企業(yè)一直處于危機之中。google其實就是這么做的，他會經(jīng)營一個業(yè)務(wù)與其公司高度相似的公司，該公司存在的唯一目的就是打敗google。對于很多國內(nèi)老板來說，這種做法簡直是瘋子，但google確實在這么做，而且顯而易見，google直到目前發(fā)展的也都還不錯。

對于大多數(shù)國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)而言，去扶持一個與自己正面競爭的企業(yè)是個挺不能理解的事情。不過我們可以換個角度想，市場競爭這么激烈，與期被競爭對手打倒，不如被自己打倒。

國內(nèi)在這方面做的比較好的，當屬騰訊了。正是因為有了這樣的機制，才會有現(xiàn)在的微信。試想如果沒有微信，說不定現(xiàn)在統(tǒng)治移動端IM軟件的可能就是米聊了。內(nèi)部競爭，不管誰輸誰贏，較后的贏家都是自己，總好過死在對手手里。

4、投資、投資、投資

投資這個事情，絕不是VC的專利，也不是BAT的專利，對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而言，投資是較實用的方法。也是企業(yè)進入陌生領(lǐng)域較快的方法。

目前通過投資進入其他領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)不在少數(shù)，比如：

巨龍管業(yè)作為專業(yè)從事混凝土輸水管道研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌制造業(yè)企業(yè)，就投資了一個手游公司艾格拉，如果不是通過投資，讓一個生產(chǎn)水泥的公司去研發(fā)手游，這是不能想象的。

像這樣的例子有很多，在這方面做事情，易銷小編建議傳統(tǒng)企業(yè)還真得學學BAT公司，自己干不了的，把錢給能干事的人。